Só que os OKRs não são a salvação da lavoura. Eles não podem substituir o bom senso, a liderança forte ou a cultura criativa do local de trabalho. No entanto, se esses fundamentos estiverem em vigor, os OKRs podem operar como um guia ao topo da montanha.

Um OBJETIVO, expliquei, é simplesmente O QUE deve ser alcançado. Nem mais, nem menos. Por definição, os objetivos são significativos, concretos, orientados por ações e (de maneira ideal) inspiradores. Quando adequadamente projetados e implantados, são uma vacina contra o pensamento e a execução confusos. Os RESULTADOS-CHAVE (KR) estabelecem e monitoram COMO chegamos ao objetivo. Os KRs efetivos são específicos e limitados no tempo, agressivos, porém realistas. Acima de tudo, são mensuráveis e verificáveis (como a aluna premiada Marissa Mayer diria: “Não é um resultado-chave a menos que tenha um número.”).

No artigo, os autores até deixavam um aviso: “Metas podem causar problemas sistemáticos nas organizações devido ao foco reduzido, comportamento antiético, maior risco, menor cooperação e menor motivação.” O lado obscuro do estabelecimento de metas poderia anular quaisquer benefícios. Esse era o argumento deles.

Mas, então, de que forma se constrói o engajamento? Um estudo da Deloitte feito ao longo de dois anos constatou que nenhum fator isolado tem mais impacto do que “metas claramente definidas, que estejam estabelecidas e livremente compartilhadas... As metas criam alinhamento, clareza e satisfação no trabalho”.

AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Slack, Spotify e Twitter. No entanto, o sistema também foi adotado por nomes familiares muito além do Vale do Silício: Anheuser-Busch, BMW, Disney, Exxon, Samsung.

o whatmatters.com (em inglês),

Ao mapear o caminho, Grove seguiu o rastro de um monstro lendário nascido em Viena, o primeiro grande pensador “moderno” da gestão de negócios: Peter Drucker.

Nunca havia trabalhado em um lugar no qual você escrevia suas metas, muito menos no qual você poderia ver todas as metas dos outros, até as metas do CEO. Achei isso iluminador como um farol. Além disso, era libertador também. Quando as pessoas me procuraram no meio do trimestre com pedidos de elaboração de novas fichas técnicas, sentia que podia dizer não sem medo da repercussão. Meus OKRs me apoiavam. Eles deixavam claras minhas prioridades para todos verem.

Por exemplo, “alcançaremos um determinado OBJETIVO conforme a medição dos seguintes RESULTADOS-CHAVE...”. O C.A.M.D. de Bill tornou explícito o implícito, para todos.

Se, por exemplo, pedirmos a um determinado grupo de pessoas para marcharem até o centro da Europa, e algumas começarem a marchar para a França, algumas para a Alemanha, e outras para a Itália, isso não vai ser bom. Especialmente se você quiser que todas cheguem à Suíça. Quando vetores apontam para direções diferentes, sua soma é zero.

São as nossas escolhas, mais do que nossas habilidades, que mostram o que realmente somos. — J. K. Rowling

Avaliar o que importa começa com a seguinte pergunta: Qual é a coisa mais importante para os próximos três (ou seis, ou doze) meses? Organizações

Assim como os valores não podem ser transmitidos por um memorando,1 o estabelecimento de metas estruturadas não cria raízes por decreto.

Peter Drucker observou, um gerente “deve ser capaz de medir desempenho e resultados em relação à meta”.

Em Administração de Alta Performance, sua bíblia da liderança, Andy Grove observa que:

Quando os resultados-chave se concentram na produção, Grove observou que: As contrapartes alinhadas devem enfatizar a qualidade do trabalho. Dessa forma, em um setor de contas a pagar, o número de comprovantes processados deve estar alinhado com o número de erros encontrados pela auditoria ou por nossos fornecedores. Como um outro exemplo, o número de metros quadrados limpos por um grupo de detentos deve estar alinhado com uma avaliação da qualidade do trabalho conforme um gerente sênior com um escritório naquele edifício.

“Não permita que o perfeito seja o inimigo do bom.”

Lembre-se de que um OKR pode ser modificado ou mesmo desfeito em qualquer ponto de seu ciclo. Às vezes, os resultados-chave “certos” surgem semanas ou meses depois que um objetivo é colocado em jogo. Os OKRs são inerentemente trabalhos em andamento, e não mandamentos entalhados em pedra.

Algumas regras básicas para o estabelecimento de metas: os resultados-chave devem ser sucintos, específicos e mensuráveis. Uma mistura de informações iniciais e resultantes costuma ser útil. Por fim, a conclusão de todos os resultados-chave deve obrigatoriamente resultar na obtenção do objetivo. Se isso não acontecer, não é um OKR

Resolva um problema. Construa um produto simples. Converse com seus usuários.

Tínhamos o que toda nova empresa queria: um gráfico “taco de hóquei” para o crescimento.

Os OKRs nos deram uma maneira de avançar sem que tudo viesse de cima para baixo. Depois de votar nos principais objetivos do trimestre, a equipe de liderança consultaria nossos colaboradores e diria: “Eis o que achamos importante e o porquê.” E os colaboradores diriam: “Ok, como chegamos lá?”

Todas as manhãs, dizia a mim mesmo: “Essas são as minhas responsabilidades, e o que estou fazendo hoje para levar a empresa adiante?” Esta é uma ótima pergunta para qualquer líder, com ou sem um problema de aprendizado.

Apertar o botão da “transparência” simplesmente elevará o desempenho em toda a linha. Em uma pesquisa recente com mil adultos norte-americanos em atividade, 92% disseram que seriam mais motivados a alcançar seus objetivos se os colegas pudessem ver seu progresso.

antítese do movimento em cascata pode ser o “projeto 20%” do Google, que libera engenheiros para trabalharem em projetos paralelos pelo período equivalente a um dia por semana. Ao libertar algumas das mentes mais afiadas do cativeiro, o Google muda o mundo como o conhecemos. Em 2001, o jovem Paul Buchheit iniciou o seu projeto 20% com o codinome Caribou. Hoje, ele é conhecido como Gmail, o serviço de e-mail baseado na web mais usado no mundo.

Em Deus, confiamos; nos outros, só com base em dados. — W. Edwards Deming

O Pastor OKR Para um sistema OKR funcionar

Segundo Peter Drucker: “Sem um plano de ação, o executivo se torna um prisioneiro dos acontecimentos. E sem check-ins para reexaminar o plano, à medida que os acontecimentos se desenrolam, o executivo não tem como saber quais eventos realmente importam e quais são apenas ruídos.”

Nossos objetivos são servos do nosso propósito, e não o contrário.

Eu cumpri todos os meus objetivos? Se sim, o que contribuiu para o meu sucesso? Se não, quais obstáculos encontrei? Se pudesse reescrever uma meta alcançada na íntegra, o que mudaria? Qual aprendizagem tive, capaz de alterar minha abordagem para os OKRs do próximo ciclo?

Ele usou uma metáfora chamada “a teoria das pedras grandes”, que se popularizou com Stephen Covey. Digamos que você tenha algumas pedras grandes, um monte de pedras pequenas, uma certa quantidade de areia, e o objetivo seja encaixar o máximo possível de tudo em um jarro de boca larga com aproximadamente 3L. Se você começar com a areia e depois com as pedras pequenas, o jarro ficará sem espaço para todas as pedras. No entanto, se você começa com as pedras grandes, acrescentar as pedras pequenas e guardar a areia para o final, a areia preencherá os espaços entre as rochas. Tudo se encaixa. Em outras palavras, as coisas mais importantes precisam ser feitas primeiro, ou não serão feitas.

Pouco antes de Shishir subir ao palco, definimos o prazo para o final de 2016: um OKR de quatro anos, com um conjunto de objetivos anuais e resultados-chave trimestrais e incrementais.

Pouco antes de Shishir subir ao palco, definimos o prazo para o final de 2016: um OKR de quatro anos, com um conjunto de objetivos anuais e resultados-chave trimestrais e incrementais.

Pouco antes de Shishir subir ao palco, definimos o prazo para o final de 2016: um OKR de quatro anos, com um conjunto de objetivos anuais e resultados-chave trimestrais e incrementais.

Com um viés distorcido de recência, sobrecarregado por rankings e curvas em formato de sino, essas avaliações de fim de ano não conseguem ser justas ou bem medidas. Os líderes empresariais aprenderam muito

Com um viés distorcido de recência, sobrecarregado por rankings e curvas em formato de sino, essas avaliações de fim de ano não conseguem ser justas ou bem medidas.

gerenciamento contínuo de desempenho. Ele é implementado com um instrumento chamado CFR.

Neste momento de transição, mais organizações estão ampliando suas avaliações com critérios alternativos, como análise de competências e trabalho em equipe. Muitas estão agora percorrendo trilhas paralelas, com avaliações anuais definidas ao lado do gerenciamento contínuo de desempenho e conversas contínuas.

primeiro é um conjunto mensal de conversas individuais entre funcionários e seus gestores sobre como as coisas estão indo. O segundo é uma análise trimestral do progresso em relação aos nossos OKRs. Sentamos e dizemos o seguinte: ‘O que você planejou para realizar neste trimestre? O que você foi capaz de fazer e o que não foi capaz de fazer? Por que sim ou por que não? O que podemos mudar?’ Terceiro, temos uma conversa semestral sobre desenvolvimento profissional. Os funcionários falam sobre sua trajetória de carreira: onde estiveram, onde estão e aonde querem ir. E como seus gestores e a organização podem apoiar sua nova direção. O quarto elemento é um insight contínuo e autônomo. Estamos constantemente cercados por reforços positivos e feedback, mas muitos de nós não foram capacitados para buscar essa iniciativa. Digamos que você faça uma apresentação para sua equipe. Depois do ocorrido, alguém chega até você e diz: ‘Olá! Bom trabalho.’ A maioria de nós diria: ‘Oh, ótimo, obrigado’ e seguiria em frente. Só que o objetivo é investigar um pouco mais: ‘Obrigado. Do que você gostou especificamente?’ A ideia é capturar um feedback mais específico em tempo real.”

A segunda é um diálogo contínuo e prospectivo entre líderes e colaboradores. Ela se centra em cinco questões: Em que você está trabalhando? Como você está; como estão seus OKRs? Há alguma coisa impedindo o seu trabalho? O que você precisa de mim para ser (mais) bem-sucedido? Como você precisa crescer para alcançar seus objetivos de carreira?

Com base na experiência da BetterWorks com centenas de empresas, há cinco áreas essenciais da conversa entre o gestor e o colaborador: Definição e reflexão sobre metas, pelas quais o plano OKR do funcionário é definido para o próximo ciclo. A discussão se concentra na melhor maneira de alinhar os objetivos e os resultados-chave do indivíduo às prioridades organizacionais. Atualizações contínuas de progresso, nas quais são realizados check-ins breves e orientados por dados sobre o progresso em tempo real do funcionário com a solução de problemas conforme necessário.3 Coaching bidirecional para ajudar os colaboradores a alcançarem seu potencial e os gestores a realizarem um trabalho melhor. Evolução de carreira para desenvolver habilidades, identificar oportunidades de crescimento e expandir a visão dos funcionários sobre o futuro na empresa. Leves avaliações de desempenho, pois é um mecanismo de feedback para coletar insumos e resumir o que o funcionário realizou desde o último encontro, no contexto das necessidades da organização. (Conforme observado anteriormente, essa conversa é mantida à parte da avaliação anual do funcionários sobre remuneração e bônus.)

Essas são as coisas certas para eu/você/nós manter/mantermos o foco? Se eu os concluir, isso será visto como um enorme sucesso? Você tem algum feedback sobre como eu/nós poderia/poderíamos me/nos esforçar ainda mais?

Atualmente, as empresas modernas substituíram a caixa por ferramentas ativas e anônimas de feedback, desde pesquisas rápidas com funcionários, redes sociais anônimas, até mesmo aplicativos de classificação para reuniões e organizadores de reuniões.

Institua o reconhecimento entre colegas. Quando as conquistas dos funcionários são reconhecidas de forma consistente pelos colegas, nasce uma cultura de gratidão. Na Zume Pizza, a reunião dos “destaques” às sextas-feiras termina com uma série de clamores não solicitados e não editados, de qualquer pessoa da organização para qualquer outra pessoa que tenha feito algo notável. Estabeleça critérios claros. Reconheça pessoas por ações e resultados: a conclusão de projetos especiais, a obtenção de metas da empresa, demonstrações de valores corporativos. Substitua o “funcionário do mês” pela “realização do mês”.

Compartilhe histórias de reconhecimento. Boletins informativos ou blogs corporativos podem fornecer a narrativa por trás da realização, dando mais significado ao reconhecimento. Torne o reconhecimento frequente e atingível. Saúde realizações menores também: aquele esforço extra para cumprir um prazo, aquele polimento especial de uma proposta, pequenas coisas que um gestor pode considerar trivial. Vincule o reconhecimento aos objetivos e às estratégias da empresa. Atendimento ao cliente, inovação, trabalho em equipe, corte de custos. Qualquer prioridade organizacional pode ser apoiada por um aviso oportuno. 1984 (Clássicos da literatura mundial) (Orwell, George)

Por exemplo, a previsão do Ministério da Fartura tinha estimado a produção de botas para o trimestre em cento e quarenta e cinco milhões de pares. A produção real informada foi de sessenta e dois milhões. Winston, porém, ao reescrever a previsão, diminuiu o número para cinquenta e sete milhões, de modo a permitir a alegação habitual sobre a superação de cotas. De todo modo, sessenta e dois milhões não era mais próximo da verdade do que cinquenta e sete milhões ou do que cento e quarenta e cinco milhões. Muito provavelmente, nem um par de botas foi produzido; ou melhor, ninguém sabia quantos tinham sido produzidos, e menos ainda se importava.

Para uma empresa de serviços, nada é mais valioso do que funcionários engajados que sentem poder fazer a diferença e querem permanecer na organização.

O que faz a pessoa muito feliz? O que consome a energia da pessoa? Como a pessoa descreveria o emprego dos sonhos?

Então, digo: “Olha, quero dizer quais são minhas expectativas. Número um: sempre diga a verdade. Número dois: faça sempre a coisa certa. Se a pessoa atende a essas expectativas, ela receberá incondicionalmente 100% do meu tempo. Eu pessoalmente garanto a ela que o próximo conjunto de metas pessoais e profissionais será garantido nos próximos três anos.” E seguimos dali em diante.

Depois que a organização conclui um sprint completo, é possível aumentar o tempo dos colaboradores para as metas de desenvolvimento pessoal (de 5% para 15% ou 20%) no próximo trimestre. Pode soar como um imposto gigantesco, mas esse movimento configurará os dois ou três trimestres de execução da empresa.

Aqui está um OKR que fluía diretamente da nossa missão:

As pessoas precisam de uma cultura que valorize ideias simples e inovadoras.

No Projeto Aristóteles, um estudo interno do Google com 180 equipes, o desempenho de destaque se correlacionou com respostas afirmativas a estas cinco perguntas: Estrutura e clareza: As metas, funções e planos de execução da nossa equipe estão claros? Segurança psicológica: Podemos nos arriscar com esta equipe sem nos sentirmos inseguros ou envergonhados? Significado do trabalho: Estamos trabalhando em algo que é pessoalmente importante para cada um de nós? Confiabilidade: Podemos contar uns com os outros para fazer um trabalho de alta qualidade e em tempo hábil? Impacto do trabalho: Acreditamos fundamentalmente que o trabalho que estamos fazendo é importante?

Por exemplo: Você está dormindo o suficiente? Já se reuniu recentemente com seu gerente para discutir metas e expectativas? Tem uma noção clara da sua carreira? Tem recebido bastante desafio, motivação e energia? Tem se sentido confiante no que faz?

Cada valor principal foi mapeado para um conjunto correspondente de OKRs. Por exemplo, aqui está um OKR para o valor “Alunos em primeiro lugar”:

Quando Dov me disse que não havia força cultural mais poderosa do que uma “transparência ativa”, em que “os seres humanos se abrem, compartilham a verdade, se abrem aos outros e são vulneráveis”. Consigo imaginar Andy Grove sorrindo ao ler isso. Uma cultura OKR/CFR é acima de tudo uma cultura transparente. Ela remonta às lições que aprendi pela primeira

vez na Intel, e já vi várias vezes afirmadas no Google e em dezenas de outras empresas voltadas para o futuro. Uma liderança com visão supera o regime de comando e controle. Quanto mais claro é o organograma, mais ágil é a organização. Quando o gerenciamento de desempenho é uma via de mão dupla em rede, os indivíduos crescem em grandeza.

Quando Dov me disse que não havia força cultural mais poderosa do que uma “transparência ativa”, em que “os seres humanos se abrem, compartilham a verdade, se abrem aos outros e são vulneráveis”. Consigo imaginar Andy Grove sorrindo ao ler isso. Uma cultura OKR/CFR é acima de tudo uma cultura transparente. Ela remonta às lições que aprendi pela primeira vez na Intel, e já vi várias vezes afirmadas no Google e em dezenas de outras empresas voltadas para o futuro. Uma liderança com visão supera o regime de comando e controle. Quanto mais claro é o organograma, mais ágil é a organização. Quando o gerenciamento de desempenho é uma via de mão dupla em rede, os indivíduos crescem em grandeza.

No livro Empresas Feitas para Vencer (Alta Books), Jim Collins observa que, em primeiro lugar, é preciso “colocar as pessoas certas no ônibus, tirar as pessoas erradas e, por fim, acomodar as pessoas certas nos lugares certos”. Só então você gira a chave e pisa no acelerador.

“Imagine o Everest. Agora descreva quão difícil é a subida. Em seguida, descreva como vamos chegar ao cume.” Assim como o Everest, vencer a aids parecia quase impossível. Primeiro, você precisa ser capaz de descrevê-lo. Só então você pode escalá-

‘Se você quer cortar o cabelo de um homem, não é melhor que ele esteja na sala?’” Ele disse isso de uma forma muito carinhosa, mas não perdemos o toque: tenha cuidado se você acha que sabe o que nós queremos. Porque nós sabemos o que queremos.

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